在冷友斌看来，市值高低并不重要。飞鹤改变了中国消费者对国产奶粉的信心，他觉得这个信心比黄金还重要。
公众对冷友斌并不十分熟悉，但他所领导的飞鹤乳业，却是响当当的品牌，在婴幼儿奶粉这个垂直领域是当之无愧第一品牌。
在奶业这个特殊而敏感的行业，冷友斌是一个独特的存在。33年，他从技术员出身，一步步托起飞鹤这个品牌，一直专注在婴幼儿奶粉领域，“33年我没有盖一栋楼，没有做任何一项其他投资，就是做婴幼儿奶粉”。
冷友斌经历了中国乳业几乎所有重大危机，幸运的是，飞鹤从来没有因为质量问题遭遇危机，即使在2008年那场让中国乳业几乎遭遇毁灭性打击的三聚氰胺事件中，飞鹤也是鲜少没有发生问题的本土乳企。
曾经偏居齐齐哈尔的飞鹤，还是资本市场的宠儿。2003年，飞鹤在那轮中概股热潮中美股上市，直至2013年从美股私有化退市。2019年11月，飞鹤重返资本市场，在港股上市，当天市值670亿港币，成为港股历史上首发市值最大的乳品企业。
3月23日，中国飞鹤（06186.HK）发布了在港交所上市后的首份财报。根据财报，飞鹤2019年全年实现营业收入137.22亿元，较上年同比增长32%，连续三年保持稳健增长。目前飞鹤的市值已超过2004年在港股上市的蒙牛。
在冷友斌看来，市值高低并不重要。飞鹤改变了中国消费者对国产奶粉的信心，他觉得这个信心比黄金还重要。
3月26日，《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目《何问西东》邀请飞鹤乳业董事长冷友斌、清华大学著名教授朱武祥，与《中国企业家》杂志社社长何振红对谈。期间，冷友斌回应了如何与洋品牌竞争一线市场、市值超越蒙牛、与红杉对赌、美股退市、定位“更适合中国宝宝体质”的飞鹤如何国际化等一系列问题。
以下为对话实录，有删减：
未来发展能否支撑高市值
何振红：乳业是一个跟老百姓极为相关的行业，飞鹤生产的婴儿奶粉，关系到中国宝宝及背后的几亿个家庭。飞鹤刚刚公布了上市以来第一份年报，您最看重哪个数字？最想跟哪家公司比较？
冷友斌：飞鹤能有今天这样的成绩，还得感谢中国广大消费者对国产品牌、对飞鹤奶粉的热爱。我们从研发、生产的各环节，一直围绕着高品质在做产业链布局，我们持续布局乳业的上下游产业链，希望树立起一个好的消费者口碑，最终获得了一个好的回报。
从经营企业来讲，我们没有对标哪一个公司，而是对标整个行业。我们希望能把飞鹤奶粉做成一个全球领先的婴儿奶粉品牌，所以我们的目标是世界著名的婴儿奶粉品牌。
何振红：疫情的暴发给乳业带来很大影响。像婴幼儿奶粉，虽然是刚需，但仍然受到供应链和线上能力的考验，飞鹤的年报显示预计今年一季度销量会增长30%，你们是怎么做到销量不降反升的？
冷友斌：主要就是运气好，其次是企业的预见性。2019年，资本市场曾质疑中国的出生率在下降，因此推测中国的婴幼儿奶粉销量会下滑。但我们觉得虽然出生率在下降，但消费升级已经到来，因此头部品牌有很大的机会，消费者会选择品牌消费，会选择优质的产品，未来奶粉品牌的集中度可能会越来越高。
对飞鹤来讲，我们做的是高品质，这次的突发事件就是个机会。从国际上来看，美国、欧洲的乳业品牌不会超过五个，最多三四个，中国有多少呢？光配方注册的就有1000多个品牌。国外的乳业品牌走了100多年的历史，中国也会走这样一个品牌集中度变高的过程。
飞鹤从2019年第四季度开始，就做了很多储备。比如产业链的原材料储备，一般有三个月的战略储备。另外就是疫情暴发时，我们从大年初二就开始全体动员，尤其是市场一线的育儿顾问、销售经理，还有经销商等等，都投入到这场战役中去，首要解决的是消费者购买的问题。我们整个的销售动作没变，送货上门解决了妈妈们不能出门的痛点，生产也是加班加点，这个动作是行业里做的最快的。其次就是转型和消费升级，竞争到了最后，品牌一定会集中。
何振红：投资者也会反复问，飞鹤未来到底能不能可持续发展？能不能撑住目前的高市值？
冷友斌：未来我们整个战略很重要的一块就是品牌，即如何把品牌变成价值，如何做消费者与奶粉方面的增值服务。这次疫情期间的转型其实就是一个创新，因为不能出门，我们把所有的线下活动全都取消，搬到线上来执行。短短一个月，我们的线上活动每天的销售额能达到2亿元，电商的销量也比同期增长了2倍多。经营模式的转变，也带动了飞鹤的数字化转型。
飞鹤的竞争力是怎么体现的？总体来说，主要有五个方面：第一是产品力；其次是品牌力；第三是渠道的主推力；第四是精细管理能力；第五是团队的战斗力。
飞鹤整个中层以上的管理层，80%都是自己培养的，大家对企业有忠诚度，团队的执行力就会非常强，我们上下游的经销商和供应商都能跟飞鹤达成一个战略共识。这是因为我们会培养供应商、经销商，让他们去学习。我们的合作伙伴并不只是单单以生意为主的共生体，我们会把这种上下游的合作关系变成真正的战略，这些都是我们独特的优势。
如何看待市值超越蒙牛
何振红：我们把飞鹤跟蒙牛做个比较，蒙牛的市值在1000亿元左右，如今飞鹤超过了蒙牛，成为港股乳业第一股。您怎么评价这两家公司？他们的增长模式有什么不同？
朱武祥：主要看未来持续增长的质量。目前乳业集团蒙牛虽然排在第一，但后面也许会像啤酒行业一样，毛利率低，企业营销成本高，价值逐渐递减。而飞鹤专注在婴幼儿，品类不一样，未来的规模价值会越来越高。
何振红：您怎么看飞鹤的市值超过蒙牛？
冷友斌：我很崇拜蒙牛，也从中学到了很多东西，中国这几大乳业集团都值得敬佩。从市值上来看，很难评论，蒙牛做的是大乳业，牛奶、酸奶、冰淇淋、奶粉什么都会涉及，但飞鹤只做婴幼儿奶粉这一品类。婴幼儿奶粉是乳业里最难做的，门槛最高的，标准也最严。飞鹤58年的历史，其中有30年将自己精准定位在做婴幼儿奶粉上，目前是做适合中国宝宝体质的奶粉。
我其实不太在意市值的高低，不然会干扰你的经营动作。财报亮眼，只能说明这段时间做的还可以，但我们的重点还是获取消费者信任，这是很实际的一点。
何振红：飞鹤的30年几乎经历了中国乳业所有的问题，比如激素门事件、三聚氰胺的大头娃娃事件，您觉得行业的痛点在哪？如何改变这个行业？如何走出自己的模式？
冷友斌：主要有两个方面：一是我们做了婴儿奶粉的产业链模式，这个模式是可以复制的，希望这个模式能让行业去学习，改变了以往的产业链结构；另一个是从品牌和消费端来看，在2008年以后，国产奶粉和进口奶粉的占比是25%和75%，2019年中国婴儿奶粉已经占据了60%以上的中国市场份额，这里面飞鹤是有一定贡献的。我们跟国产奶粉一起，与国外奶粉来竞争，争夺市场、品牌和消费者，如果没有企业站出来跟他们对打的话，这个市场就会乖乖地交给外资品牌。如果我们不能给自己的宝宝有一个好的婴儿奶粉的话，其实是我们这个行业的悲哀。飞鹤改变了中国消费者对国产婴幼儿奶粉的信心，我觉得这个信心比黄金还重要。
何振红：1999年，因黑龙江农垦将旗下十多家乳业企业整合成一家企业，为了保住飞鹤这个品牌，您带领团队花了200多万、背着1800万债务，从农垦将飞鹤乳业分离出来。而当时我们刚刚经历亚洲金融危机，经济处于下行期，飞鹤是如何度过经济不景气期？
冷友斌：当时受过很多的重创，主要原因是我们没有做过奶粉以外的任何投资，没有盖过一栋楼，全部资金都聚焦在主业。而在企业发展的过程中，我们也一直在考虑，是专业化还是多元化？经济好的时候，有非常多机会的时候就容易规模扩张，选择多元化，这是很多世界500强企业的追求。但到经济下行时，还是专业化的公司更能抵抗风险，企业总是在不断选择，这跟每个人的价值观有关系。
另一个就是资源型，比如说旅游资源就是地方垄断，很多地方可以做得很出色，但如果是高度竞争的行业，就要自己从头积累能力，能力不够怎么办？只能借助资本的力量，来拓展自己的边界。
美股退市、对赌不顺和国际化
何振红：2003年是一个重要的节点。那一年，飞鹤登陆纳斯达克。据不完全统计，从2003年到2005年飞鹤转入纽交所主板，短短的三年间，共有22家中国公司登陆美股，其中包括携程、百度、分众等，那是中概股火热的时候，当时偏居齐齐哈尔的飞鹤为啥会选择美股上市之路？
冷友斌：为了保住飞鹤的品牌，我们接受了原来改制企业的债务，也就是1800万的债务，当时最大的困难是资金缺乏，即便当时可以运用上下游的整合力量，但建工厂还是要不断地投入，想要发展也要不断投入。我当时用了7个月筹到了经销商七八千万的资金去流转，可建厂的资金还是不够，后来刚好有一个机会去美股纳斯达克下面的一个创业板上市，从2003年到2013年，我们经历了纳斯达克的创业板、美交所到纽交所，最后到了2013年，美国打压中国的概念股，我们选择从纽交所退市，这个历程还是很艰难的。
朱武祥：那时企业肯定是缺钱的，上市是很重要的一步。但当时国内A股上市的审核标准，很多企业根本达不到，比如连续三年盈利等等，再加上美股当时比较喜欢中国消费品公司，国内企业又需要钱，刚好一拍即合。
何振红：2003年中国不仅经历了非典，安徽阜阳的毒奶粉事件也在同一年，飞鹤如何让美国的资本市场信任中国的奶粉？
冷友斌：一个是中国市场的人群基数大；二是美国也认为，婴幼儿奶粉是刚需；第三，是飞鹤的整个生产管理和品质也让他们比较信赖，我们是专门做婴儿奶粉的。在美股时，我们的股价最高达到44美金。三聚氰胺事件后，因为我们是中国少有的几家没有涉及三聚氰胺的乳品企业，当时我们的股价从1块多美元直接涨到40多美元。美国资本市场的十年给飞鹤奠定了一个基础：在美国我们融了1800万美金，用这笔资金打造了我们的产业链，让飞鹤按照国际化的标准，来管理我们的企业，从而让企业真正走向市场化。
何振红：2013年，跟许多中概股公司一样，飞鹤选择从美股退市。而2011年到2013年从美股退市的公司有33家，据说飞鹤退市，除了股价被严重打压外，还有与红杉的对赌不顺，退市时，是否是飞鹤的低谷期？
冷友斌：红杉当时帮了我们很多，给我们拿了6800万美金，他们成了飞鹤的股东之一。但金融危机后，红杉的资金也很紧张，红杉总部就说能不能把这个资金先还给他。按正常情况，我们可以不赎回，但我也不想欠红杉的钱，不管外界怎么评论，我们还是要感谢红杉，毕竟在一年半的时间里，我们用6800万美元做了很多事。最后他们相当于投资转股，我们付给他相应的利息，就这样还了这6800万美元。
何振红：飞鹤上市后，第二年蒙牛选择登陆港股。伊利是1996年就在A股上市了。乳企上市，是冲动还是商业模式的需要？
朱武祥：不是冲动的问题，主要是企业要做大做强，一定是需要资本。当然，如果你的资金能力很强，你可以不被资本约束。一个好的公司，应当使用资本市场的工具，来实现自己的价值。
冷友斌：乳业是竞争非常激烈的市场，最激烈的就是婴幼儿奶粉。这个市场：一是刚需，二是可以远距离运输，而鲜奶就不可能。这个行业其实还是资本的竞争，以及市场占有率的竞争，也是全球性的竞争。食品的安全问题，让消费者对国产奶粉不信任，造成了这个行业举步维艰，所以后来重建消费者信心很重要的。
但你说品质有多好，奶源有多好，消费者是不信的，你说适合中国宝宝体质，按照中国母乳配方设计，他至少不会拒之门外。所以我们后来改变了战略和定位，所有资源都聚焦在一方水土养一方人。这是公司发展以及与消费者认知互动的环节，不断分析得出的这个定位。
何振红：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出，“飞轮效应”——没有“瞬间奇迹”，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命，只有累积，只有循序渐进，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，像飞轮转动那样，一圈接着一圈转动，转动的总和产生了持续而又壮观的效果。您同意飞鹤的今天是“飞轮效应”的结果吗？
朱武祥：我们中国人叫厚积薄发，有了前期的积累，后面才会有更多选择的余地，你的持续性会更强，也更能达到勃发的状态。
冷友斌：飞轮还是有点激进，因为太快了。拿飞鹤来讲，我做了33年，从技术员到副厂长、厂长、总经理，都是一步一步来的。我们从2006年开始严格把握奶源，这是解决奶粉品质的关键。但很多人说我不懂市场。因为别人做市场，只有我在关注奶源，但我们相信只有把控住源头，才能保证品质。
刚刚提到港股上市时，飞鹤的市值最高，但这么多钱你也不可能去套现，套现了就什么都干不了，我们还是想通过上市来实现真正的国际化，通过这种制度流程继续把奶粉做大做强，让有华人的地方就有飞鹤奶粉。
何振红：既然飞鹤的定位是最适合中国宝宝体质的奶粉，那全球市场又该怎么进入？
冷友斌：2016年我们在加拿大建工厂时，就在布局今后的国际化该怎么做。这个工厂的产品是销往北美、亚太地区为主。我们不单研究中国母乳，还研究如何生产更适合欧美人体质的奶粉，同时也在研究奶粉的其他功能。为什么这个产品能产生溢价？因为它能解决消费者的痛点。飞鹤收购Vitamin World公司，进军国际市场，就必须有自己的店，而这家美国保健品公司，它有152家连锁店，我们就可以进入自己的销售渠道。要想做成世界级的品牌，就一定要占领这块领域，才可能开发更多适合北美宝宝体质的产品。包括在哈佛医学院，飞鹤也有自己的实验室，这些都是我们战略布局的一部分。
对决洋品牌，反攻一线
何振红：乳业是重营销的。2019年统计公报显示，我国全年R&D（研究与开发）与GDP之比为2.19%，乳业只有1%，飞鹤算是比值高的。你怎么看公司研发与营销在投入上的巨大差额？
朱武祥：一些乳业公司研发方面的投入主要在营销层面上，这部分不能去跟IT行业比，也不能跟其他特殊行业比。我觉得乳业的研发投入低不低，还是要看计算方式。飞鹤的研发投入，比如原料等，就放到生产里计算，最后被核销掉了。但你不能说我们研发没有投入，只是表现形式不同而已。
冷友斌：研发是企业的核心，决定了企业未来能不能持续成长。行业不同，研发投入的计算方式也不同，如果把我们放到华为体系中去，我们研发投入会更高。但企业的重点不在计算研发与营销的比值，而是企业能不能可持续发展。当企业有了品牌和营销后，它可以是一个研发型的公司，有更多的发明创造，能去满足更多个性化需求。未来飞鹤就会加大研发的投入，通过这样的方式提高营销的效率，这跟我本人是技术出身的有关。
何振红：目前国产奶粉的主要战场在下沉市场，但飞鹤主打高端市场，和洋奶粉在一线城市的对决在所难免，飞鹤的策略是什么？
冷友斌：我们走的是农村包围城市的路线，先做三四线城市，然后再跑通一二线城市。中国三四线城市以下的消费市场占比近70%。我们在一二线城市中选出46个城市，除了北上广深外，还有青岛这种城市。我们不全面开花，而是拿出80个网点重点做北京市场，慢慢从五环往里面打。我们的核心是聚焦资源，发挥自己的优势，一步步去进军一二线市场。这其中有很多教育市场的问题，以及如何让高知人群了解你。
从北京拓展到上海，2019年底，我们把上海市场的渠道布局完成，这需要时间去逐步攻破。现在在长江以南地区，除了少数几个省不是第一以外，全国剩下地方的婴幼儿奶粉，我们全部是销量第一的品牌。所以农村包围城市能不能成功，关键还是看品质好不好。
企业家要耐得住寂寞
何振红：有人说，您不像企业家。憨厚的外表、朴实的言语，看不出妙算未来的精明，也看不出纵横捭阖的气度。您怎么看企业家及企业家精神？
冷友斌：我觉得企业家精神，就是能给人类创造财富，在某个地方可以创造价值。飞鹤也是一样，想把这个品牌变成价值，让消费者受益，让消费者真正认可中国的品牌。我其实不是一个踏实的人，做了30多年乳业，现在还在不停的做研发，希望研发出更多的产品，做企业还是要遵从内心，自己要乐在其中才行。
何振红：今年是《中国企业家》杂志创刊35周年，我们这个节目整个系列的主题叫“商业向上”，你怎么看这个概念？
冷友斌：这个主题本身就是正能量。如果大家都有正能量、能耐得住寂寞，成功就是时间问题。作为企业家，我们要有向上的心态，然后去努力达到目标，我希望飞鹤还能活58年。我希望通过自己的努力找到这个生态系统，让它向上生长。
场外快问快答
网友：在飞鹤经历的几场核心营销战役中，您有哪些心得？
冷友斌：2003年，我们做了市场的扁平化，原来的一级代理二级代理全部扁平化成为一级代理，扁平化也促进了公司的飞速成长；第二是渠道的变革，在30万以上人口的县城里，我们有自己的加盟商，每个加盟商有我们打通的系统，这样就把市场细分了。
最后是国产品牌与外资品牌的竞争，这也是核心战役，需要各个歼灭。要清楚自己的能力，不能说要做全中国，就全国每个点都铺开，飞鹤打的其实是立体的战役，要不断跟消费者互动。
网友：飞鹤在线上线下的渠道如何统筹布局？在渠道管控和地推上有什么经验？
冷友斌：飞鹤真正做电商时，我们认为不存在线上线下，它就是一体化的。不管线上还是线下，实际上都是渠道，但关键问题是你不能打价格战，你的策略应该是同步统一的，不能线上打折，就不管线下，这样线上线下就都没有利益，你的合作伙伴就可能对你的产品没有忠诚度。像渠道管控和地推真的是靠经验，我们2019年做了43万场活动，每次都从中有所积累，慢慢形成自己的组织能力、组织效率来完成线上线下的联动。
文丨《中国企业家》记者 徐硕编辑丨米娜摄影｜史小兵
制作：崔允琰 校对：张格格 审校：任颖文
本网采编：张勇，18601085207
